CTO×研发中心主任座谈会

中原

我们面向高校等机构开展研究课题公开招募最主要的原因在于，这会基于企业所不具备的视角，开展研究开发工作。高校开展科研工作的动机往往很单纯，仅仅是出于“想了解某个事物”，或者“想弄清某个原理”。当然，这样就会出现研究成果并不一定完全契合企业需求的情况。尽管如此，其研究成果里面通常会蕴含着大量的知识和智慧。
另一方面，企业因为更关注“产品转化”以及“创造利润”，所以不太在意其“原因”及“原理”。而且往往会觉得，“只要知道了How（制造方法），就能做出产品了，这样就行了吧”。实际上这里面有一个问题，比如说，为了保证产品品质，原本是需要弄清楚其本质，也就是“WHY”，但是企业往往会用“有这方面的实绩，所以没问题”，或者 “已经通过了测试，所以没问题”这样的理由来蒙混过关。实际上，高校等机构所掌握的丰富的知识，对于理解事物的本质大有裨益。

立石

的确如此。作为企业，最终不可避免地要进行产品转化，这是理所当然的事情，而且企业必须要广泛地掌握转化成产品所需要的全部知识。与之相对应的是，高校在做研究时，并不需要清楚所有的知识或者原理，只需要着眼某一个点，进行探究即可。就像中原主任所讲的那样，在产品出现问题时，为了查明原因，往往需要对某一个点进行深挖。所以，我们和高校进行合作，就是期待高校能够提供这种“深挖”的经验。高校积累了大量的深入探究的经验，而我们企业则希望实际运用这些经验。

中原

我们想借助高校力量的需求可以从三方面来看。第一个就是刚刚提到过的，为了查明原因或了解事物本质，需要更“深层次的知识和技术”。当然，对于企业来说，产品生产也需要深厚的知识，罗姆也在为此而坚持不懈地努力。但是诚如立石CTO所言，我们的研究往往是侧重于范围的广度，与高校的研究相比，在深度方面稍有不足，所以我们希望在这方面得到补充。第二个就是临时需要某一特定领域的知识及技术的情况。当需要用到罗姆不具有的“深层次的知识和技术”来应对短期需求时，就必须寻求高校的支持。
第三个是在企业缺乏某一手段时。比如，在分析工作中，有时需要用到 “Spring-8”这样的大型辐射光源设备。企业方面肯定不可能出于这个目的而自行导入该设备，那么这时就需要寻求高校方面的帮助。

中原

在进行研究课题公开招募时，罗姆会列出多个我们当前需要的技术课题，然后由正在从事这些技术方向的研究工作的学校和研究机构进行申报。
目前，以研究课题公开招募为契机进行的相关研究开发工作，已经取得了丰硕的成果。比如最近，与大阪大学研究生院基础工学研究科开展的合作开发就是其代表案例之一。该研究项目通过使用名为“太赫兹波”的300GHz频带电波，在全球首次成功的实现了以全分辨率无压缩地无线传输8K视频的技术。除此以外，还有一些其他的已经接近产品转化的研究成果，在这里不便详细介绍。

立石

在日本国内实施的研究课题公开招募费用为每年250万日元（不含税），该费用绝对称不上很多。但是通过罗姆提供的研究经费，很多合作开发项目得以启动。在敲定开发周期后，如果双方在开发过程中都能找到各自的利益点，就可以进入下一个合作阶段。

立石

罗姆的研发，可以说是不走寻常路啊。在研发中心的报告会上，会要求介绍“这一研究方向的最终目标是什么？”。通常，在报告会上，我感觉很少会谈到这方面的内容吧（笑）。

中原

不，对于我来说，必须要清楚这些啊（笑）。

立石

我开始负责罗姆的研究开发工作时，第一印象就是“罗姆是在兢兢业业做研发”。所以，我建议那些想扎扎实实从事研发工作的学生朋友们，一定要来罗姆。在这里，可以开展真正的研发工作，可以对事物进行深入的探究。

中原

我在大学讲课时，一开始我必定会问学生们这么一个问题--“你们不觉得半导体平平无奇吗”。在我们的日常生活中，的确很多时候会觉得半导体不起眼，但是实际情况却截然不同。一直以来，半导体市场需求有增无减。所以我会告诉学生们，“不进入半导体行业，是你们的损失”。此外，我也会告诉他们，“如果想沉下心来认真工作，那么罗姆是一个不错的选择”。

立石

罗姆的企业文化中包括“不打出头鸟”。在罗姆，每位员工都可以充分提升自身的才能。

中原

如果年轻人追求的只是一份轻轻松松的工作，那么选择罗姆也许不太适合。但是，如果想有所成就，那么一定要叩响罗姆的大门。

立石

我是在2014年以社招的形式进入罗姆的。刚进入公司时，我的第一感受就是“每一位员工所负责的工作范围很广”。特别是各事业部所涉及的领域非常广。

中原

罗姆喜欢全能型员工呀。

立石

的确如此。但是我们现在也想重新平衡一下。过去，罗姆的确是倾向于把所有工作都交给具体负责的员工。诚然，对于企业来说，需要能够胜任所有工作的员工。但是另一面方面，某项专业能力突出的人也很重要。因此，我们在2019年导入了“专家职级制度”。该制度并不仅仅适用于技术领域，也适用于IT以及法务等业务领域。通过该制度，那些选择专注于某一特殊领域的员工，也能获得相应的考核和评估并进入晋升通道。在专家之上，对于更高级的技术人员，我们还设立了“会士”和“高级会士”的职级，计划今后5年内，选拔任命十位左右的会士。从职业规划角度来说，我们为员工准备了专业性更强的选项。专家职级制度采用任期制，任期4年，也就是今年刚好将完成第一轮任职。现有专家任期结束时，会重新进行选拔，届时我们将在编制范围内，尽可能任命更多的专家。

中原

立石CTO，您怎么看待员工对于专家职级制度的反应呢？

立石

在制度的运用过程中，我发现LSI领域出身的技术人员申报数量要多于分立元器件领域。就开发手法而言，相比分立元器件，LSI的开发工作层级要更深一层。其原因在于，LSI的开发是在确定制造工艺之后，再在其上面集成电路。而分立元器件则是制造工艺本身决定了元器件的结构。大概就是因为这个缘故，LSI领域的专业技术人员更多吧。

中原

LSI这一行业分工明确，各领域专业性极高，而且专业度要求也高。而分立元器件则从晶圆到最终产品，可以全部由1名技术人员完成。因此，在分立元器件行业，通常认为“能够独立完成所有工序才够格”，所以比起专家，更多技术人员追求成为全能型选手，我想这也许就是两个行业立志成为专家的技术人员数量出现差异的原因。

中原

就企业的研究开发活动的意义来说，能否造福于社会最为关键。所以，在考虑研发课题时，不能偏离这一出发点。我们时不时就会听到研究开发领域的投资效率低下这样的说法。实际上之所以会出现这一情况，是企业基于“技术是否有趣”、“对课题是否感兴趣”这种培养种子技术的角度选择研究课题所致。也就是说，如果我们换个思路，从“什么样的技术能够造福人类社会”的角度来选择研究课题，那么投资效率将会更高。

立石

曾经有人问我，从管理的角度来看，“对于研究开发而言，什么最重要？”。确实就像中原主任所讲的那样，企业的研究活动，能否出成果极为重要。但是，研究开发也存在“押宝”的一面。往往成功概率高的课题，其回报率较低，而成功概率低的课题，反而回报率较高。企业在进行研究开发管理过程中，应当考虑到这一点。
也就是说，成功概率高的研究课题，当然是越多越好。但是，那些成功概率低，然而一旦成功，其回报非常可观的研发课题也是可以接受的。对于那些风险高、回报率低的课题，则不应该考虑。只要通过这些研发课题的组合能够保证足够的投资回报，就能称得上是成功的研发管理。

立石

研发课题要想全部获得成功，原本就是不可能的。而且大获全胜也极为困难。

中原

确实如此。在罗姆的研发中心，也会开展一些跟企业的业务范围相近的课题的研究工作。把这样的研究课题也算进去，成功率也就五成左右。我认识一位风险投资人，他曾跟我说，成功率只要有一成就够了。

立石

也就是说只要有1个项目成功，就能带来投资总额10倍以上的回报，对吧？

中原

是的。在研究开发领域，或许也要有这种意识。也就是说，只要有一成左右的成功率即可。当然，我可并不满足于一成的概率，我的目标是三成以上（笑）。

立石

这也许会有点困难吧（笑）。

中原

我认为只要切实做好研究课题的组合及管理，这个目标是可以实现的。确实，如果只有高风险的研究课题，那三成以上的成功率的确不现实。这种研究课题的成功率有一成左右就可以了。在此基础上，搭配一些回报低但是成功概率高的课题，三成的目标并非不能实现。

中原

罗姆的研发中心也在开展一些接近应用领域的研发工作。比如，在电源领域，罗姆以前是专注于元器件的制造。但是从2015年左右起，罗姆开始着手于应用方面的研究工作。如今，应用方面的研究在罗姆公司内已经成为一种趋势，也已成为被各个部门需要的香饽饽，这也是一种成功。

立石

在探讨研究开发这一话题时，我认为要考虑“透盒类课题”和“盲盒类课题”这两种情况，也就是大家都普遍清楚可以转化为产品的情况和转化之路尚未明确的情况。就前者来说，罗姆在这方面的研发基本上都获得了成功。这是因为我们在SiC领域取得了巨大的成果。实际上，仅靠SiC的回报，我们就足以收回研究开发方面投入的费用。
那转化之路尚未明确的研究开发成效如何呢？说实话，我们也不清楚。在这方面，我们研究的课题有很多相对较小的课题。比如说，电源领域的支持技术。这与人们通常所说的研究开发有些不一样，但是我认为这种研发工作也极为重要。只是，如果我们开始将目光转向这种成功概率较高的课题的话，那么回报率较低的课题今后肯定会增加。针对这种情况，就需要在研发课题的组合中，适当加入一些本垒打级别的课题。

中原

站在研究开发管理者的立场上来看，即使不能保证自己所管理的研发课题全部是本垒打级别的课题，但是，至少全部要实现安打级别的成果，我们是抱着这种心态在开展工作。在这些课题里面，如果选题好的话，有些课题的回报率会相当高。